Am rasanten Wachstum des
Luftverkehrs in Asien können
europäische Airlines nicht mehr
in gewohntem Maß teilhaben.
Vor allem in der wirtschaftlichen
Entwicklung haben die asiatischen
Carrier ihre Wettbewerber
aus Europa abgehängt.
Die IATA erwartet für 2012 Milliardengewinne
der Airlines in
Asien – während für Europa ein
Verlust der Branche in Höhe
von 600 Millionen US-Dollar
prognostiziert wird. Auch Lufthansa
kann sich nicht mehr auf
die Führungsposition unter den
europäischen Airlines in Asien/
Pazifik verlassen und musste
zuletzt drei unprofitable Strecken
nach Hyderabad, Kolkata
und Guangzhou einstellen.
Drei weitere Lufthansa-Destinationen
stehen zur Disposition,
wenn sie keine positiven Ergebnisbeiträge
erwirtschaften:
neben Chennai und Nanjing
auch das Ziel Bangkok, das Lufthansa
seit über 50 Jahren anfliegt.
Eine Einstellung dieser
Destinationen in Asien gelte es
„unbedingt zu verhindern“, appellierte
Carsten Spohr in seinem
offenen Brief.
Dabei ist die Welt für die Lufthansa
Passage in Asien/Pazifik
auf den ersten Blick in Ordnung:
Die Sitzladefaktoren sind
hoch, der Verkaufsanteil im
Markt Asien/Pazifik wächst und
beträgt insgesamt schon über
30 Prozent. Mit Shenyang und
Qingdao kann Lufthansa seit
März sogar neue Zielorte ab
Frankfurt anbieten.
Große Sorgen
„Was uns große Sorgen macht
ist, dass wir immer weniger
vom Wachstum in profitable Ergebnisse
für uns umsetzen können,
weil das Angebot und der
Wettbewerb es dem Kunden
derzeit leicht macht, nicht mit
uns zu fliegen und dabei Geld zu
sparen“, sagt Steffen Harbarth,
Vice President Asia/Pacific, der
als SIN EA das Passagegeschäft
in der Region verantwortet.
„Dabei ist es gar nicht so, dass
wir die Strecken einstellen, weil
wir zu wenige Passagiere haben.
Wir mussten Strecken einstellen
mit einem Sitzladefaktor
von durchschnittlich über 90
Prozent.“
Kosten senken
Viel stärker als etwa in Europa
oder auf dem Nordatlantik haben
es europäische Airlines in
den asiatischen Märkten mit
sehr ungleichen Wettbewerbsbedingungen
zu tun. Wer zum
Beispiel von Frankfurt nach
Hongkong fliegen möchte, hat
auch viele asiatische Carrier
und Golfairlines zur Auswahl.
Aggressive Preisführer sind
hier aktuell Airlines aus Ostasien
und den Golfstaaten.
„Diese Airlines sind ernsthafte
Wettbewerber, die ihre sehr
günstigen Kostenstrukturen im
wahrsten Sinne des Wortes
über alle Grenzen hinweg in unsere
Heimat und unsere Kernmärkte
fliegen“, so Harbarth.
Wer im asiatischen Markt erfolgreich
sein wolle, müsse hohe
Qualität zum günstigen Preis
anbieten. „Die Marktpreise, die
,wir hier erzielen können, decken
sich leider nicht mehr mit
unseren hohen Produktionskosten“,
analysiert Harbarth.
Positiv sei aber das bisherige
Investment der Lufthansa in die
Marke und die Entscheidung
für eine Interkont-Teilflotte in
der Zwei-Klassen-Konfigura -
tion. „In Shenyang, Qingdao
und Nanjing gibt es so gut wie
keine First-Class-Nachfrage.
Wenn es uns jetzt noch gelingt,
die Kosten für unseren Betrieb
wirklich zu senken, dann sehe
ich großes Potenzial für Erfolg
und Wachstum in Asien“, so der
Lufthansa-Area-Manager. Derzeit
wächst der Druck auf die
Asienstrecken allerdings weiter
und selbst eine klassische
Destination wie Bangkok steht
wegen fehlender Wirtschaftlichkeit
unter der Beobachtung
des Vorstandes – trotz hervor -
ragender Auslastung der Flugzeuge.
„Die Passagierzahlen
stimmen. Das wirtschaftliche
Ergebnis macht uns Sorgen“,
sagt Bernd Hildenbrand, Stationsleiter
in Bangkok. „In Bangkok
haben wir es mit einem sehr
preissensiblen Markt zu tun.“,
ergänzt Lufthansa-Verkaufsleiter
Dirk Grossmann, BKK GG.
„Hinzu kommen die hohen Produktions-
und Treibstoffkosten
wegen der langen Flugzeit –
und da ein Wettbewerber wie
Emirates inzwischen viermal
täglich nach Bangkok fliegt, geraten
die Preise enorm unter
Druck. Die höheren Produktionskosten
können wir aber
kaum noch an die Kunden weitergeben,“
erläutert Grossmann.
Air Berlin habe die Bangkok-
Flüge bereits einstellen
müssen.
Nur wenn es Lufthansa gelinge,
den „Teufelskreis der neuen
Kostenschrauben zu durchbrechen“,
werde sie auch künftig
erfolgreich sein, sagt Harbarth.
„Carsten Spohr hat die Ziele für
die Lufthansa beziffert: Eine
fünfprozentige Kostenreduzierung
bei relevanten Faktoren
wie Gebühren, Treibstoffverbrauch
und eben auch Arbeitskosten
macht uns zukunfts- und
wettbewerbsfähig. Wenn wir in
der Globalisierung Erfolg haben
wollen, müssen wir zu den
Qualitätsmerkmalen Sicherheit
und Zuverlässigkeit auch noch
Preiswürdigkeit und Wandlungsfähigkeit
hinzufügen.“

European airlines can no
longer participate to the same
extent as before in the rapid
growth of air traffic in Asia. In
terms of economic development,
Asian carriers have
clearly outpaced their European
competitors.
For 2012 IATA expects Asia-Pacific
carriers to deliver a profit
of 2.3 billion dollars, while for
Europe it predicts an estimated
loss of 600 million dollars.
Lufthansa can also no longer
rely upon being the leading European
airline in the Asia-Pacific
region, and has recently shut
down three unprofitable routes
– to Hyderabad, Kolkata and
Guangzhou.
Three more Lufthansa destinations
in Asia also face the chop
if they do not make a positive
contribution to our result:
Chennai, Nanjing and
Bangkok, which Lufthansa has
served for more than 50 years.
“We must do everything possible
to prevent services to these
destinations from being discontinued,”
Carsten Spohr said in
his open letter to Lufthansa
staff.
At first sight, Lufthansa appears
to be doing well in the Asia-Pacific
region. Passenger load factors
are high, while Lufthansa’s
share of the market already exceeds
the 30 per cent mark.
Since March, it has been offering
flights from Frankfurt to two
new destinations in China:
Shenyang and Qingdao.
“It is not that we do not not have
enough passengers. We have
had to abandon routes with a
passenger load factor of over 90
per cent,” says Steffen Harbarth,
Vice President Asia/Pacific,
SIN EA.
If you want to be successful in
the Asian market, he explains,
you have to offer high quality at
a reasonable price. “Unfortunately,
the market prices we can
achieve no longer cover our
production costs.”
Mounting pressure
To date, Lufthansa’s investment
in its brand has been positive,
he says, as has its decision
in favour of a sub-fleet with a
two-class configuration. “In
Shenyang, Qingdao and Nanjing
there is virtually no demand
for First Class, and customers
are price conscious.”
Meanwhile, pressure is still
mounting on routes to Asia, and
even a classic destination such
as Bangkok, which Lufthansa
has been serving since 1959, has
come under the sharp eye of the
Executive Board because it is
not profitable enough – in spite
of the excellent load factors.
The Thai capital is a good example
of how several small negative
factors, when they come together,
can jeopardise even the
most successful route.
“Bangkok is a very price-sensitive
market,” explains Dirk
Grossmann, General Manager
Passenger Sales Thailand, BKK
GG. “On top of that, there are
the high production and fuel
costs. And given that a competitor
like Emirates now flies four
times daily to Bangkok, prices
are coming under enormous
pressure,” he adds.
“In his open letter, Carsten
Spohr said that a five per cent reduction
in the cost of relevant
factors such as fees, fuel consumption
and also labour costs
would make Lufthansa viable
and competitive in the future. If
we want to be successful in Asia
in the long term, we must
change now. If we want to succeed
in a globalised world we
must add value for money and
adaptability to Lufthansa’s longestalished
quality standards:
safety and reliability,” said Harbarth.